Katılımcılık ilüzyonu: Onbir kızgın adam arasında tartışmak isteyen olmak

Aşağıdaki odada on iki kişi var, önlerinde de tek bir soru. Bu sorunun cevabı bir insanın hayatını etkileyecek çünkü onlar bir cinayet davasında jüri üyeleri ve oy birliğiyle idam kararı almaları gerekiyor. Odaya girildiğinde on bir kişi çoktan kararını vermiş durumda. Suçlu. Çünkü öyle görünüyor. Çünkü aksini tartışmak vakit kaybı. Çünkü herkes bir an önce çıkıp kendi hayatına dönmek istiyor. Biri maça gidecek, diğeri spora. Yani sürecin hızla tamamlanması, sürecin kendisinden daha değerli.

İşte tam o anda, başrol erkek konuşmaya başlar. Bir sıkıntısı var gibidir zaten. Karara itiraz etmez ama. Sadece sürece itiraz eder. “Bilmiyorum,” der, “sadece konuşalım istiyorum.” İşte o an bu 12 kızgın adam bana aldığımız tüm kararların gerçekten bize ait olup olmadığını sorgulatır. Aslında biz gerçekten karar alıyor muyuz yoksa yaptığımız şey başkalarının aldığı kararları onaylamaktan mı ibaret. Öylesi bir ilüzyonun içinde yaşıyor ama kendimizi kandırıyor olabilir miyiz? “Kendimizi kandırıyoruz, -mış gibi yapıyoruuzz, artık kandırmayacağız, artık bir şeyler değişecek” diye çıktığımız yollarda bile tam da eleştirdiğimiz noktaya geliyor olabilir miyiz?

Neyse. Yine üzerinize alanımdan bile olmayan bir dünya teori boca edeceğim bir yazıya hazır mısınız? Hazırsak başlıyoruz.

Organizasyon teorileri

Son zamanlarda kavramlarla oynamayı çok seviyorum. Özellikle de daha önce adını koymakta zorlandığım durumların, aslında literatürde çoktan tarif edilmiş olduğunu fark etmek tuhaf bir rahatlama hissi yaratıyor. Bir şeyin adını koyabilmek, onu anlamanın yarısı gibi. Çünkü o ana kadar sadece bir rahatsızlık hissi olarak duran şey, birdenbire tarif edilebilir hale geliyor. Bu yüzden organizasyon teorileriyle uğraşmak biraz şuna benziyor: Uzun zamandır içinde bulunduğun bir odanın ışığını açmak gibi. Eşyalar aynı, insanlar aynı, hatta konuşmalar bile aynı. Ama bir anda neyin nerede durduğunu görmeye başlıyorsun.

Bu yazıda da üç kavram var: The iron law of oligarchy, abilene paradox ve organizational façade. Yani Türkçeleriyle Oligarşinin Tunç Kanunu (neden tunç diye Türkçeye çevrildiğini bilen varsa söylesin), abilene paradoksu ve kurumsal cephe. Bakalım örgüt teorisi ile yakından uzaktan alakası olmayan biri olarak doğru anlıyor ve yorumluyor muyum.

Kabul edenler, etmeyenler, kabul edilmiştir…

Ben çocukken babam evde sık sık meclis TV izlerdi. Meclis TV’de bir sahne beni her zaman çok güldürürdü. Çocuğum, ondandır diye düşünüyordum ki hala güldürdüğünü fark ettim. Çünkü ya herkes el kaldırıyordu, ya kimse ses etmiyordu. Hala öyle. Acaba diyorum, aralarından bir kişi ses etseydi ne olurdu. Aynı Henry Fonda’nın 12 Angry Men’de yaptığı gibi. Size cevabı ben vermeyeyim. Solomon Asch versin.

Seneler önce Solomon Asch diye bir psikolog bir deney yapıyor. Denekleri bir odaya alıyorlar. Önlerine basit bir soru koyuyorlar: Bir çizgi var, bir de üç tane karşılaştırma çizgisi. Hangisi aynı uzunlukta? O kadar basit ki, yanlış cevap vermek neredeyse imkânsız. Ya da siz öyle düşünüyorsunuz.

Çünkü odadaki insanların çoğu aslında denek değil, deneyin parçası. Bilerek yanlış cevap veriyorlar. Ve gerçek denek en sona bırakılıyor.

Sonuç şaşırtıcı değil, ama rahatsız edici. İnsanların önemli bir kısmı, gözlerinin gördüğüne değil, odadaki çoğunluğun söylediğine inanıyor. Yanlış olduğunu bildiği halde aynı cevabı veriyor. Çünkü yalnız kalmak istemiyor. Çünkü yanlış olmak, tek başına yanlış olmaktan daha az rahatsız edici.

Daha da ilginci şu: Eğer odada sadece bir kişi bile doğru cevabı verirse, diğerlerinin de doğruyu söyleme ihtimali ciddi şekilde artıyor. Yani bazen bir kişinin “emin değilim” demesi bile yeterli. Peki neden demiyorlar?

Kurumsal sahneler

Çünkü kurumsal yapılarda bu sahne çoğu zaman farklı bir biçimde kurgulanıyor. Tartışma süreci açmıyor. Sürecin kendisi tartışmanın yerini alıyor. Kararlar konuşularak şekillenmiyor. Elbette birileri birileriyle konuşuyor. Ama bu konuşma ortalık yerde olmuyor. Oy birliği aranmıyor. Var olduğu varsayılıyor. Çünkü gerçekten kimse ses çıkarmıyor. Sessizlik bir boşluk değil. Bir tercih de değil. İşleyen düzenin en stabil parçası.

Bu irade meselesinden çok yapının kendi işleyişiyle ilgili. Demokratik iddialarla kurulan yapılar bile zamanla daha dar bir karar çevresine yöneliyor. Literatürde buna oligarşinin tunç kanunu deniyor. Süreç ilerledikçe hız, kontrol ve öngörülebilirlik ön plana çıkıyor. Tartışma zaman alıyor. Belirsizlik üretiyor. Bu yüzden geri çekiliyor. Katılım ortadan kalkmıyor gibi görünüyor ama yön belirleyen bir güç olmaktan uzaklaşıyor.

Başlangıçta “herkes konuşsuuğn”, “kimse mış gibi yapmasıığğn” diye kurulan düzen, bir süre sonra “herkes aynı şeyi konuşsun” noktasına geliyor. Çünkü farklı sesler süreci yavaşlatıyor. Uyuşmazlık yönetilmesi gereken bir soruna dönüşüyor. Ve o noktada en kolay yol seçiliyor. Karar dar bir yerde şekilleniyor, geri kalanına sadece eşlik etmek düşüyor.

Sadık eşlikçiler ve abilene paradoksu

Bu daralma çoğu zaman gürültüyle gerçekleşmiyor. Kimse açıkça karşı çıkmıyor. Kimse açıkça sahiplenmiyor. Yine de kararlar ilerliyor. Çünkü burada devreye abilene paradoksu giriyor. İnsanlar aynı düşündükleri için değil, farklı düşünmenin bir sonuç üretmeyeceğine inandıkları için sessiz kalıyor.

Abilene paradoksu hikayesi şöyle. Sıcakta verandada oturan bir aile düşün. Gayet keyifleri yerinde. Biri “Abilene’e gidelim mi?” diyor. Kimse aslında gitmek istemiyor. Ama biri olur diyor. Diğeri size uyarım diyor. Bir diğeri herkes istiyor galiba diye düşünüyor. Ve sonuç: Kimsenin gitmek istemediği bir yere, herkes birlikte gidiyor. Lise öğretmenlerimizin “arkadaşın camdan atlasa sen de mi atlayacaksın yavrum” sorusunun cevabının evet olmasının sebebi de bu paradoksmuş meğer.

Konumuza geri dönelim. Hiç üstünde tartışılmamış konular için imzaya açılan kararlara sorgulamadan imza attınız mı? Bunu bir suçlama olarak söylemiyorum. Çoğu zaman bunun farkına bile varmıyoruz. Sürecin dışında kalmamak, işi aksatmamak, “zor insan” olarak etiketlenmemek… Hepsi çok tanıdık gerekçeler.

Ama tam da burada Abilene çalışıyor. Herkes gerçekten istemediği bir sürecin parçası haline geliyor. Çünkü herkes diğerlerinin istediğini varsayıyor. O ilk “bir dakika” cümlesi kurulmadığı için süreç kendi kendini tamamlıyor. İmzalar atılıyor. Karar alınmış oluyor. Ve bir süre sonra şu tuhaf durum ortaya çıkıyor: Kimsenin tam olarak sahiplenmediği ama herkesin içinde yer aldığı kararlar. O noktada konu artık doğru ya da yanlış karar değil. Kararın nasıl alındığı. Daha doğrusu, gerçekten alınıp alınmadığı. Ancak işin ilginç tarafı burada başlıyor. İçeride bu kadar belirsiz olan bir süreç, dışarıdan bakıldığında son derece düzenli görünüyor.

Endişeye mahal yok, kurum imajı yerli yerinde…

Buna rağmen dışarıdan bakıldığında her şey düzenli görünüyor. Toplantılar yapılıyor, gündemler paylaşılıyor, belgeler hazırlanıyor, herkesin imzası var.

Bu görüntü tesadüf değil. Kurumlar zaten böyle görünmek üzere çalışıyor. İmajlarını korumak, meşruiyet üretmek ve dışarıya tutarlı bir yapı sunmak için süreçler belirli bir biçimde kurgulanıyor. Literatürde kurumsal cephe (organizational façade) denilen şey tam olarak bu. Gerçek işleyişle birebir örtüşmeyen ama onu temsil ediyormuş gibi duran bir yüzey. Bir tür örgütlü ikiyüzlülük. İçeride olan ile dışarıda görünen arasında dikkatle korunmuş bir mesafe.

Bu yüzden yapı katılımcı görünüyor. Süreçler yerinde gibi. Her şey olması gerektiği gibi ilerliyormuş hissi veriyor. Ama bu görüntü, kararın nasıl oluştuğunu göstermiyor. Katılım var, etkisi sınırlı. Süreç işliyor. Ama yön vermiyor. İşte bu yüzden ortaya çıkan yapı bir kriz hissi üretmiyor. Her şey yolunda gibi görünüyor. İşler aksamıyor. Kararlar alınıyor. Belgeler tamamlanıyor. Tam da bu yüzden fark edilmesi zor.

Gerçek değişim nasıl gelir?

İki gün önce Özgür (Balmumcu) hoca twitter’da (evet hala twitter) aşağıdaki tweeti ve bağlantılı hikayeyi paylaşınca bu blog taslağını bitirmeye karar verdim aslında.

Bir seneden biraz fazladır Toyota kullanıyorum ve onu kullandığım her gün onsuz geçen günlerime lanet ediyorum (reklam yok, kullanıcı memnuniyeti var :=)) Toyota’nın bu kadar iyi olmasının sebebini bu hikayeyi doğrulamak için Ohno’nun kitabına bakınca anladım. Taiichi Ohno diyor ki Toyota üretim sisteminde temel ilke şudur: Bir sorun ortaya çıktığında üretim durdurulmalıdır. Çünkü ancak durdurulduğunda sorun görünür hale gelir ve iyileştirme mümkün olur. Sorun görünmüyorsa, sistem çalışıyor değildir. Sadece iyi saklanıyordur (Ohno, 1988).

“Stopping the machine when there is trouble forces awareness on everyone. When the problem is clearly understood, improvement is possible.“

“We establish a rule that… workers should push the stop button to halt production if any abnormality appears.”

Ohno, T. (1988). Toyota production system: Beyond large scale production. Productivity Press.

Yukarıda anlatılan Ohno hikâyesi birebir böyle yaşandı mı emin değilim. Muhtemelen bu haliyle bir kurgu. Ama burada önemli olan hikâyenin doğruluğu değil, baktığı yer. Çünkü işaret ettiği şey çok tanıdık. Sorun çoğu zaman sonuçlarda değil. Sorun, sonuçlara nasıl ulaşıldığında. Sadece çıktıyı ölçtüğünüzde insanlar süreci saklamayı öğreniyor. Hata görünmez hale geliyor. Her şey yolundaymış gibi akıyor. Ama aslında hiçbir şey gerçekten düzelmiyor.

Ohno’nun yaklaşımı tam burada farklılaşıyor. Hattı durdurma cesaretini ödüllendirmek, hatayı görünür kılmak, süreci konuşulur hale getirmek. Yani akışı bozan şeyi cezalandırmak yerine, görünür kılanı teşvik etmek. Gerçek değişim biraz da burada başlıyor.

Çünkü değişim, her şey düzgün işliyormuş gibi görünürken gelmiyor. Tam tersine, birinin çıkıp o akışı bozmasıyla başlıyor. “Bir dakika” demesiyle. “Bunu gerçekten konuştuk mu?” diye sormasıyla. Ve belki de en önemlisi şu: Değişim, çoğunluğun aynı şeyi söylemesinden çok bir kişinin farklı bir şeyi söyleyebilmesiyle mümkün oluyor. Söyleyin de değişsin.